Droga do mistrzostwa

Efektywny w działaniu, zdyscyplinowany, profesjonalny, merytorycznie doskonały, nastawiony na sukces, nastawiony na realizacje celów sprzedażowych, zmotywowany osiągnięciami handlowymi a nie wyłącznie własną prowizją, elastyczny, szybko reagujący na zmiany, bezkonfliktowy i .... tak niemalże w nieskończoność można wymieniać cechy lub inaczej ujmując, właściwości doskonałego, idealnego zespołu handlowego. Można popuścić wodze fantazji i rzeczywiście tęsknić za ideałem, którego przecież w rzeczywistości nie ma i którego w ocenie wielu szefów przeciwieństwem jest zespół, którym ... . przyszło im zarządzać tu i teraz.

WYNIK HANDLOWCA TO RÓWNIEŻ WYNIK ZARZĄDZANIA NIM PRZEZ PRZEŁOŻONEGO

Fakt, ideałów nie ma, niemniej jednak wiele w osiąganiu doskonałości przez zespół zależy od jego szefa. Precyzyjniej ujmując rzecz idzie o osiąganie doskonałości przez poszczególnych członków zespołu, bo indywidualne mistrzostwo ma szansę przełożyć się na mistrzostwo zespołowe, ale nie musi - wiadomo, że skompletować zespół gwiazd jest w miarę prosto, ale spowodować ich współpracę to zupełnie inna historia i wyzwanie. Dlaczego najpierw warto zacząć od indywidualnego mistrzostwa, bo to czy ono będzie możliwe zależy od sposobu zarządzania jednostką a nie zespołem. Nie istnieje coś takiego jak zarządzenie zespołem, to jedynie uogólnienie semantyczne, bo każdy doświadczony menedżer wie, że zarządzanie zespołem, to zarządzanie poszczególnymi jednostkami i procesami, relacjami, jakim są poddawani w określonej sytuacji. To nieustanne wywieranie wpływu, to permanentna realizacja choćby tylko podstawowych funkcji szefa, jakimi są obok analizowania, planowanie, kontrolowanie, motywowanie i rozwijanie, ta ostatnia na ogół najrzadziej realizowana, choć od niej zależy przyszły wynik.

JAK POPROWADZIĆ PODWŁADNEGO DO MISTRZOSTWA INDYWIDUALNEGO?

W zależności od perspektywy, z jakiej chce się na tak postawione pytanie odpowiedzieć można udzielić różnorodnych odpowiedzi. Klasyczne ujecie rozwoju to: szkolić, szkolić i jeszcze raz szkolić. Niby sensowne (właściwie całkiem poprawne myślenie), ale przecież nie istnieją szkolenia z gwarancją sukcesu. Z punktu widzenia psychologii zarządzania, spokojnie można powiedzieć, że słuszną metodą postępowania w kierunku mistrzostwa indywidualnego będzie odpowiednio zmotywować i dawać przykłady karier innych adeptów zawodu, którzy są już na szczycie drabiny sukcesu, a zaczynali od zera. Jeszcze inną metodą może być wyznaczanie nowych, ambitniejszych zadań, celów do zrealizowania (metoda "głębokiej wody" - albo popłynie, albo się utopi, a to oznacza, że nie miał talentu). Odpowiedź na powyżej postawione pytanie na pewno zależeć będzie jeszcze od obszaru, kompetencji w jakich dana jednostka ma osiągać ponadprzeciętne rezultaty. I można, uwzględniając różne czynniki, wymienić jeszcze szereg różnorakich metod i koncepcji, ale nigdy nie można przy każdej z nich wszystkich zapomnieć o jednym, najważniejszym warunku - OSOBISTYM UDZIALE SZEFA w drodze do mistrzostwa podwładnego. Często jednak szefowie o tym obowiązku zapominają, zakładając, że jeżeli ktoś jest dorosły, ukończył szkoły i ma trochę doświadczenia to da radę, a jak nie poradzi sobie, to dokona się kolejnej próby, z kolejnym "materiałem".

To odpowiedni Osobisty Udział Szefa, jego forma, ilość i jakość bardzo często przyśpieszają lub spowalniają rozwój podwładnego powodując u niego odpowiednio pobudzenie ambicji, wzrost motywacji lub niestety stagnację i demotywację w pracy i dążeniu do mistrzostwa indywidualnego (osobistego).

Od czego ten Osobisty Udział Szefa powinien zależeć i wg, jakich zasad należy się kierować, aby mieć szansę na sukces w rozwoju? Tajemnica leży w zdaniu, które pojawiło się już powyżej i które mówiło o tym, że nie istnieje zarządzanie zespołowe tylko indywidualne. Osobisty Udział Szefa powinien zależeć od jednostki, którą chce rozwijać, bo w zależności od historii danej osoby, jej doświadczenia i czasu zatrudnienia w danym zespole (firmie), należy zastosować inny styl zarządzania i inne komunikaty oraz poziomy kontroli oraz ingerencji w szczegóły realizacji wydanych przez przełożonego poleceń i zadań.

STYL DYREKTYWNY

Dwie podstawowe zmienne, jakie należy uwzględnić to związane z daną osobą doświadczenie (po części również czas zatrudnienia) w danym zespole (firmie) z jednej strony i poziom zaangażowania z drugiej.

Osoba, która jest nowozatrudnionym pracownikiem i była w miarę poprawnie zrekrutowana na ogół posiada (w nowym miejscu pracy) jeden z najwyższych poziomów zaangażowania (chęć robienia dobrego pierwszego wrażenia i wyrobienia "osobistej" marki/etykiety) i niestety niewielki poziom doświadczenia w danej organizacji. Nawet, jeżeli zatrudnia się fachowca w danej dziedzinie z wieloletnim stażem, to z punktu widzenia kultury organizacyjnej, obwiązujących procedur i obyczajów w bądź, co bądź, nowym dla niego miejscu pracy, ma prawo do niepewności i popełniania błędów i tym samym do niskiej efektywności. Czego tak osoba oczekuje? Bardzo precyzyjnych wskazówek - tzw. dyrektywy. Co często otrzymuje? Niewiele, bo skoro "taki fachowiec", to niech udowodni, co potrafi - i tak często traktuje go zarówno szef, jak i "stara" kadra. Wielu szefów popełnia błąd twierdząc, że z dniem zatrudnienia nowego członka zespołu to zrobi się wszystkim, a zwłaszcza szefowi lżej (w końcu kolejna głowa i ręce do pracy). Rzeczywistość powinna być inna. Nowy człowiek w zespole, to chwilowe trudności i dodatkowe "obciążenie" związane z wdrożeniem po to, aby po okresie wdrożenia zrobiło się lżej. Co warto zatem zrobić z pozycji przełożonego, aby uruchomić scenariusz rozwoju? Podstawową czynnością powinno być wysłanie informacji do pracownika, że docenia się jego doświadczenie (przy doświadczonej osobie), ale z uwagi na własną odpowiedzialność związaną z byciem szefem, będziemy dość precyzyjnie przyglądać się pracy, podpowiadać i pokazywać jak określone czynności i zadania mają być wykonywane. Nie jest to brak zaufania, ale ostrożność dyktowana sytuacją. I tak trzeba czynić do momentu, kiedy pracownik nie udowodni, że rzeczywiście potrafi pracować wg przyjętych standardów. Ważną kwestią jest zdefiniowanie tego momentu, bowiem nie wynika on z czasu zatrudnienia, ale z rzeczywistych dowodów na jakość pracy podwładnego (ludzie uczą się w różnym tempie). Przegapienie tego momentu może spowodować, przy braku zmiany postępowania przełożonego, demotywację. Jest to, bowiem sytuacja, w której szef traktuje jak "dziecko we mgle" pracownika, który już sporo potrafi. Permanentne instruowanie doświadczonego pracownika w wykonywaniu rutynowych zadań, może być przez niego zinterpretowane, jako brak uznania i zaufania i wprowadzić niepewność. (Nikt nie chce postrzegany być jak o idiota). Zatem warto widząc postępy takiej osoby, ogłosić jej, że w określone zadanie nie będzie ingerował tak szczegółowo. Drugi ważny komunikat to, wyjaśnienie przyczyny naturalnie mniej intensywnych kontaktów, postępem dokonanym przez podwładnego a nie brakiem zaufania do niego. Osoby dotychczas przyzwyczajone do częstego kontaktu z przełożonym, mogą poczuć się "odtrącone" przez szefa, który już mniej się nimi zajmuje.

STYL POMOCNICZY

Tak potraktowana osoba ma szansę, że jej zaangażowanie nie spadnie, bo dostrzega, że jej rozwój nie jest jej prywatną sprawą. Wraz z mijającym okresem próbnym, który tak właściwie opisany był powyżej, istnieje ryzyko spadku zaangażowania z wielu naturalnych przyczyn, m.in. pojawia się lęk pracownika przez sprostaniem oczekiwaniom. Aby zniwelować to ryzyko, korzystnie jest z pozycji menedżera wyznaczać ambitniejsze zadanie, jednocześnie informując podwładnego, że jest się do jego dyspozycji i że przechodzi się w relacji z podwładnym na pozycję pomocnika (styl pomocniczy) w mogących zaskoczyć go specyficznych sytuacjach. Jest to okres, w którym szef odzyskuje trochę czasu w stosunku do poprzedniego etapu, ale nie jest to jeszcze dla niego chwila na ogłoszenia treści: "Mam w zespole nowego mistrza". Takie lekkie usamodzielnienie pracownika, który ma minimum doświadczenia na ogół wpływa na tego ostatniego motywująco i daje szanse, że chcąc udowodnić szefowi własną jakość i jak najmniej korzystać z pomocy szefa, pracownik sam zapragnie zdobywać nowe umiejętności i wiedzę, aby sprostać ambitniejszym zadaniom. A przecież o to chodzi.

STYL ASYSTUJĄCY

Dbając o dalszy rozwój mistrzostwa osobistego podwładnego, wykorzystując dotychczas zdobyte przez niego doświadczenia, można w celu wzrostu zaangażowania, sięgnąć po środek motywujący w postaci przydzielenia większego stopnia samodzielności w metodach realizacji zadań oraz w możliwościach podejmowania przez pracownika decyzji. Inaczej mówiąc, ponownie należy zmienić styl zarządzania z pomocniczego na asystujący. Podwładny powinien usłyszeć, że wskutek doświadczenia, postawy (zaangażowania) może sobie wybierać metody pracy (w ustalonych kanonach) oraz, że ma prawo decydować o harmonogramie poszczególnych zadań z zachowaniem ostatecznych terminów. Styl asystujący, pozwala szefowi odzyskać już wiele czasu na własne zadania i posiadać niemalże pewność, że zadanie będzie wykonane profesjonalnie. U podwładnego z kolei, podejmowanie decyzji, wybór metod pracy, elastyczność i swoboda w podejściu do zadań, wręcz wymusza rozwój kompetencji, co przybliża do mistrzostwa indywidualnego tak zarządzanych pracowników. Śmiało można stwierdzić, że podwładny jest już specjalistą w swojej dziedzinie.

DELEGOWANIE ZADAŃ

Bliskim finału drogi mistrzostwa indywidualnego jest zarządzanie stylem delegującym, gdzie właściwie mówi się tylko podwładnemu, co jest do zrobienia i do kiedy, a jego postawa, doświadczenie, umiejętności pozwalają mieć pewność, że wszystko będzie zrealizowane tak jakbyśmy sami to zrobili, a nawet lepiej. Komu można delegować zadanie? Tym wszystkim, którym pomogło się w rozwoju poprzez odpowiednie dopasowanie Osobistego Udziału szefa, bo to Osobisty Udział decydował o chęci rozwoju wraz z otrzymywanym zaufaniem i swobodą w pracy.

Delegowanie zadań, to jedna z najtrudniejszych umiejętności szefów, bowiem wiąże się najpierw z umiejętnością rozwoju podwładnych, a następnie z pokonaniem lęków wynikających z ponoszonej odpowiedzialności oraz z pokonaniem nawyków myślowych wielu szefów w postaci przekonania, że jeżeli sami czegoś nie zrobią to nikt inny tego nie zrobi.

Reasumując, o tym czy marzenia o efektywnym zespole pozostawić na łasce losu czy go kreować, każdy szef musi zadecydować sam. Uwzględniając powyższe, można stwierdzić, że w wielu przypadkach wystarczy na bieżąco doceniać dokonania podwładnych, aby w sposób naturalny pobudzać ich do osiągania z dnia na dzień ambitniejszych rezultatów, których uwieńczeniem może stać się miano eksperta w dziedzinie, którą się zajmują. Wydaje się to łatwe i proste, ale jak to w rzeczywistości bywa, często, aby zastosować proste rozwiązania, trzeba się mocno wysilić.

Leszek Sergiel - Trener i właściciel firmy WITALNI-SZKOLENIA
www.witalni.pl

Artykuł opublikowany w miesięczniku "PROFIOKNO" nr 2/2010