Jak odnosić sukcesy w sprzedaży stolarki i nie tylko?
Refleksje trenera i doradcy - cz. II

W poprzedniej części poruszyłem trzy istotne obszary wpływające na sprzedaż. Były to, ogólnie ujmując, postrzeganie zawodu i branży przez część kadry handlowej, jakość procesu montażu pod względem handlowym i istotny element, jakim jest organizacja firmy i działu sprzedaży. Dzisiaj rzecz bardziej konkretna, związana bezpośrednio z wynikiem handlowym - instrumenty wpływu na wynik handlowy z perspektywy świadomego planowania działań handlowych.

Z osobistych obserwacji mogę stwierdzić, że w wielu przypadkach, planowanie działań części menedżerów i podległym im handlowców zamyka się do określenia wyrażonej w określonej walucie wartości planu handlowego (czasami z podziałem na grupy klientów, kanały dotarcia lub asortyment). Ogłasza się tę wartość handlowcowi, zarządowi i …. czeka na to, co przyniesie rzeczywistość. No cóż, rzeczywistość szybko weryfikuje te wartości, niestety często w dół. I to stanowi podstawę do rozważań w temacie świadomego wpływu na wynik handlowy.

Obok odpowiedzi na pytanie, dokąd chce się dojść, czyli określenia planowanego wyniku, należy jeszcze odpowiedzieć sobie na pytanie jak tam dojść. Niby oczywiste, ale jak niewielu handlowców i ich przełożonych tak faktycznie tego nie robi i zostawia drogę do celu na łasce przypadku, spontaniczności, większej lub mniejszej motywacji i determinacji handlowców i „szczęścia” (właściwie częściej nazywanym pechem, bo się nie sprzedaje). Wiem, że jest to pytanie właściwie o strategię handlową, ale nie w tym wymiarze (strategicznym) chcę wyrazić kilka wniosków. To, co znajduje się poniżej, to odpowiedź, jak, na co dzień planować, rozliczać i wpływać na wynik osobisty lub swojego zespołu handlowców.

Generalnie, rzecz biorąc, na co dzień, nie uwzględniając działań marketingowych i z zakresu PR danej organizacji, handlowiec i jego szef do dyspozycji mają cztery instrumenty wpływu na wynik. Są to: Ilość działań, kierunek działań, jakość działań i szerokość asortymentowa sprzedawanych wyrobów.

Ilość działań, to najprostszy w zastosowaniu instrument. To nic innego jak wyznaczenie i rozliczanie ilości wizyt, telefonów wychodzących, rozdanych ulotek, wysłanych maili, złożonych ofert, etc. To również ilość handlowców, ilość salonów i długość czasu ich pracy. Najprostszy wniosek: Im więcej działań, tym większe prawdopodobieństwo sprzedaży, bez względu na jakość, cenę i podejście sprzedawcy. Wg przysłowia, nawet ślepej kurze trafia się ziarno, ale ja dodaję, że warunkiem jest to, aby ta kura działała, czyli dziobała. Z drugiej strony ilość działań, to instrument posiadający minimum dwa silne ograniczenia, jakimi są pieniądze i czas w postaci długości doby i ilości dni roboczych w roku. Im więcej działań, tym większe pieniądze trzeba również w nie zaangażować. Im więcej handlowców, tym więcej kosztów związanych z wynagrodzeniem, paliwem, telefonami i szeregiem innych wydatków w postaci finansowania innych narzędzi do sprzedaży. Ma to ogromne znaczenie przy zatrudnianiu i rozszerzaniu zespołu czy też otwieraniu kolejnych punktów sprzedaży, bo istnieje coś takiego jak inercja, czyli przesunięcie w czasie pomiędzy działaniem a wynikiem, jakie ono przyniesie. I ten okres trzeba finansować z posiadanych już środków, a nie z bieżących wpływów. Czas, z kolei ogranicza handlowcom dostęp do klientów, bo nawet gdyby handlowiec chciał, mógł i miał siły pracować przez dwadzieścia cztery godziny przez siedem dni w tygodniu, to w określonych dniach i porach dnia i nocy nie ma szans na spotkanie z klientem lub jego wizytę w punkcie sprzedaży.
Zatem, jak wpływać ilością działań? Po pierwsze warto liczyć tę ilość. Do tego służą raporty i programy CRM. Niestety wielu szefów sprzedaży nadto ufa w fakt, ze skoro handlowiec pracuje na prowizji, to powinien być zmotywowany do ciężkiej pracy i tym samym wykonywanie określonej ilości działań. Nic bardziej mylnego. Nie chcę w tej chwili poruszać kwestii motywacji handlowców, ale wielu z nich zadawala się teraźniejszą pensją i znajdują setki wymówek w pracy. Dodam tylko, że w jednej z firm, której pomagałem w rozwoju sprzedaży udało poprawić się znacząco wynik tylko wskutek zadawania pytań w postaci: ”Gdzie jest sześć godzin Pańskiego dnia pracy?” Jeżeli posiada się różne ewidencje działań, to łatwiej szukać przyczyny porażki lub sukcesu oraz rzeczywiście racjonalizować koszty. Po drugie ilość działań musi być realistyczna, czyli musi uwzględniać różne uwarunkowania wypływające z rynku i charakteru, formy sprzedaży. Narzucenie nierealistycznych, zwłaszcza zbyt wysokich limitów, na starcie demotywuje handlowców a szefa naraża na utratę autorytetu. Najważniejsze są proporcje. Te z kolei można realistycznie zachować mając dane z minimum półrocznego okresu lub doświadczenia z innych, podobnych organizacji. Ewidencjując działania, ich ilość i tym samym rodzaj (wizyty, telefony od i do, spotkania mniej lub bardziej oficjalne, udział w targach i imprezach lokalnych, udział w przetargach, etc.), łatwo określić, jakie działania są efektywne, przynoszące wymierne korzyści, a które nie niosą takiego efektu, jaki byłby zadawalający.

Kierunek działań jest obszarem, instrumentem, którego pilnowanie i przestrzeganie nic nie kosztuje, a w ogromnym stopniu wpływa na wynik handlowy ze względu na jego wysokość jak i regularność przychodów, bez względu na sezonowość sprzedaży. W ramach tego instrumentu należy wyodrębnić dwa typy kierunku działań. Na własne potrzeby nazywam je kierunkiem A i kierunkiem B. Kierunek A odnosi się do pilnowania założeń strategii handlowej przyjętej przez daną organizację. Przykład:, Jeżeli w strategii producenta stolarki jest sprzedaż przez sieć partnerów handlowych i przyjęto jako jedno z kryteriów nawiązywanie relacji handlowych z np. firmami, które mają już doświadczenie w branży, to posiadając raporty handlowca, łatwo można mu wytłumaczyć, że rozmowy ze sklepami meblowymi, które do dej pory nie sprzedawały stolarki, to proces dość długi i mający umiarkowane szanse na sukces. Zdaję sobie sprawę z poziomu absurdu powyższego przykładu, ale stanowi on jedynie skrajną ilustrację, występującej w rzeczywistości w wielu organizacjach, różnicy pomiędzy wytycznymi a ich zrozumieniem przez kadrę handlową. Kierunek B, to nadzorowanie i pilnowanie proporcji działań pomiędzy klientami sklasyfikowanymi pod względem ich statusu handlowego, czyli ilość działań handlowca i firmy, wykonywanych na rynku klientów kupujących, ilość działań na rynku klientów potencjalnych i ilość działań na tzw. „zimnym” rynku, czyli wśród nowych klientów, tych, którzy jeszcze nie słyszeli o naszej firmie i trzeba wykonać ciężką pracę uświadamiającą. Jednym z podstawowych obowiązków handlowców, obok pozyskiwania klientów, jest dbałość o klientów kupujących. No właśnie. Jak wygląda praktyka? Większość handlowców ciężko pracuje realizując ten drugi obowiązek, bo wiadomo, o klienta dbać trzeba. Na tym spędzają czas i trudno szefom mieć o to pretensje. Nie mają już czasu na nowych klientów, bo przecież „tyle w danym dniu zrobili”. Prawda często jest niestety inna. Trudno jest pozyskać klienta na zimnym rynku, bo jesteśmy „kolejną” firma i osobą, która go „nęka”, a on przecież zadowolony jest z obecnego dostawcy i nie chce nic zmieniać, no chyba, że damy mu za półdarmo. Obsługa stałego klienta, to, w dużym uproszczeniu mimo wszystko łatwiejsze zajęcie, a czas w pracy leci. I gdzie jest niebezpieczeństwo? Pilnując jedynie relacji z obecnymi klientami, reagowanie wyłącznie na klientów, którzy do nas się zwracają (odwiedzają nasz punk handlowy) przy jednoczesnym braku działań na rynku zimnym na ogół kończy się brakiem przychodów lub ich znaczącym spadkiem i tym samy mniejsza prowizja dla handlowców, a to z kolei zwolnienia, redukcje, etc.

Pozyskanie nowego klienta, to proces angażujący czas i pieniądze, zatem warto to robić w momencie, gdy firma ma pieniądze z bieżącej sprzedaży. Niestety, nawet najbardziej stali i wierni klienci potrafią przestać kupować u stałego dostawcy. Ponad połowa klientów rezygnuje z usług dotychczasowego partnera z powodu braku zadowolenia, znaczna część z powodów własnych kłopotów, mały procent z powodu przeprowadzki i śmierci. Co się dzieje, jeżeli organizacja traci stałych odbiorców i na horyzoncie nie ma nowych, (bo o to nie zadbała odpowiednio wcześniej)? Pierwszy efekt, to spadek w przychodach. Drugi efekt, to "pospolite ruszenie" (bez planu) na rynek zimny, zatrudnianie nowych handlowców, drukowanie ulotek, akcje promocyjne, itd. Jednym słowem, nasilenie działań na rynku zimnym, tylko skąd finansować te działania skoro nie ma bieżących wpływów na odpowiednim poziomie. Można pójść po kredyt, ale, po co? Za chwilę może nie być środków na jego obsługę, bo czas inercji może się wydłużyć. Lepiej jest pilnować proporcji i "zmuszać" kadrę handlową i siebie do wysiłku również na rynku zimnym. Najgorszym wariantem jest sytuacja, kiedy ubytek odbiorców ma miejsce w niskim sezonie, bo wówczas działania na zimnym rynku dodatkowo mają mniejszą szansę na efekt w krótkim czasie. Wiele organizacji upadło, bo ich szefowie żyli w przekonaniu, że skoro sprzedają za określona kwotę, to im już nic nie grozi i w wyniku takiego przeświadczenia przestali dbać o zimny rynek.

O ile posiadając najprostszy, dobrze skonfigurowany program CRM, menedżer sprzedaży może w każdym momencie, na najbliższej cotygodniowej lub comiesięcznej odprawie z kadrą handlową, wpłynąć na ilość i kierunek działań, o tyle nie jest to możliwe w przypadku kolejnego instrumentu, jakim jest jakość działań.

Jakość działań, to przede wszystkim kompetencje zatrudnianej kadry. To zespół pozytywnych i negatywnych nawyków. Jakość działań to najprościej ujmując profesjonalizm indywidualny i profesjonalizm organizacyjny. W tym drugim w dość krótkim czasie można wpłynąć na kształt procedur, schematy postępowania, system dokumentacji, itd. Z profesjonalizmem indywidualnym wiąże się żmudny proces szkoleń, treningów, coachingu. Proces, który z natury rzeczy nie daje efektu "nazajutrz". Proces, jaki powinien mieć miejsce w każdej organizacji patrzącej perspektywicznie. O tym, że kapitał intelektualny stanowi dzisiaj istotną przewagę nad konkurencją można dowiedzieć się praktycznie, z co drugiej książki i wykładu z zarządzania. Nie bez powodu, bo faktycznie, jeżeli kadra handlowa pracuje dostatecznie dużo przy zachowaniu wszystkich odpowiednich kierunków, to dodatkowym atutem jest ich profesjonalizm pozwalający na większą jakość sprzedaży. To wysoki poziom kompetencji kadry handlowej i zarządzającej, pozwalający na sprzedaż nie tylko ceną, minimalizujący poziom reklamacji i utraty klientów oraz przechodzenia do konkurencji w istotny sposób wpływa na wyniki organizacji Jak trudno być handlowcem i jak trudno wykształcić jest profesjonalistę większość praktyków sprzedaży wie doskonale. Praktycy również wiedzą ile wart jest dobry handlowiec, który potrafi dobrze sprzedawać. Tym bardziej dbając o wynik handlowy należy szukać i budować przewagę w obszarze jakości działań.

W ramach jakości działań można umieścić kolejny, ostatni tutaj poruszany, instrument, jakim jest szerokość asortymentowa i część osób zajmujących się sprzedażą tak robi. Osobiście uważam, że szerokość asortymentowa zasługuje na miano niezależnego instrumentu. Po pierwsze odnosi się do sfery organizacyjnej, czyli odpowiedzi na pytanie, jaki ma charakter firma, czy jest wyspecjalizowana czy przyjęła strategię "od fundamentu aż po dach". Po drugie, szerokość asortymentowa, w przypadku sprzedaży stolarki otworowej, to ilość funkcji stolarki wynikający z kombinacji cech drewna, profilu pvc, profilu aluminiowego, szyby, okucia i rozwiązań technologiczno-konstrukcyjnych. W tym rozumieniu szerokość asortymentowa jest trudniejszym do zastosowania instrumentem niż w przypadku posiadania pod jednym dachem okien, moskitier, parapetów, rolet i roletek. Trudniejsza, ale dające dość wymierne efekty i brak konieczności sprzedaży ceną. Klienci nie zawsze mogą zrobić szerokie porównania produktów, tak jak w przypadku "typowych" rozwiązań. W tym ujęciu jakościowym szerokości asortymentu, trudność ponownie stanowią kompetencje merytoryczne kadry handlowej. Im bardziej fachowa kadra, tym większe szanse na zadowolenie klienta i chętniej przez tego ostatniego zostawiane pieniądze w firmie. Jak pisałem w poprzedniej części, wbrew pozorom wiedza produktowa w branży stolarki nie jest łatwa, lekka i prosta do przyswojenia, ale przecież nie niemożliwa do opanowania. Jest ponownie kwestia motywacji i systemu edukacji handlowców od procesu wdrożenia począwszy.

Reasumując osiąganie wyników w handlu rzadko, kiedy jest rolą przypadku. Za każdym razem jest to ciężka praca kadry handlowej i jej przełożonych. Za każdym razem jest to wypadkowa bardziej ilości, kierunku i jakości działań niźli szczęścia lub pecha. I jest to świetna informacja, bo na te czynniki większość menedżerów ma wpływ. Na szczęcie lub pech, chyba nieliczni.

Ufam, że tych kilka wskazówek pomoże części z czytelników utwierdzić się w dotychczasowych działaniach a część zmusi do refleksji i bardziej świadomego budowania udziału w rynku.

Leszek Sergiel - Trener i właściciel firmy WITALNI-SZKOLENIA
www.witalni.pl

Artykuł opublikowany w miesięczniku "PROFIOKNO" nr 2/2009